Legalább négy vezetőtípus biztosan van, de egyik sem jó.
Az egyik vezető ártalmas, önkényesen irányít rossz célok felé, mégis bízunk benne. A másik odafigyel ránk, meghallgatja a véleményünket, erőtlennek, tehetetlennek tartjuk. A harmadik sikert hoz a cégnek, intézménynek, de elviselhetetlenül durva. A negyedik az elsőt utánozza, de benne nem bíznak. Az ötödik demokratizmusát kedvelik. És így tovább. Úgy tűnik, kiszámíthatatlan, ki mivel éri el beosztottak vagy egy ország támogatását, vagy éppen miért szavazzák le. Vagy mégsem az? Czifra Julianna vezető- és szervezetfejlesztő pszichológussal igyekezett a Népszava körüljárni a kérdéskört.
– Nemrég Nyáry Krisztián Horthyt és Kádárt összevető Facebook-bejegyzésére úgy reagált, hogy a jelenlegi hatalom „ugyanolyan kárt okoz az országnak, hosszú évszázadra”, mint ők ketten a XX. században. Miért gondolja ezt?
– Mint vezetés- és szervezetpszichológus úgy vélem, azok a vezetők, akiknek a hatása alatt hosszú ideig élünk, nagy jelentőséggel bírnak az életünkre. És egyértelmű, hogy 2010-től, a kétharmadnak köszönhetően, ismét óriási hatalom került a politikai vezetőink kezébe. Ami jó ideig még bizonyára így is marad, mert Orbán Viktor nem államot kormányoz, hanem rendszert épít. A XX. században láttuk, hogy egy rendszer kiépülése több évtizedig is eltarthat, és generációkon át fennmaradhat.
– Sokak szerint jó rendszert épít. A nagy hatalom és a jó rendszer kizárja egymást?
– Jó évszázada zajló vita a vezetéstudományokban, mennyire van a rendszer működésébe kódolva a hatalomgyakorlás módja, és mennyire múlik az a vezető személyén. A lényeges elem itt inkább az, hogy Orbán nem egyszerűen egy országot irányít, hanem a hatalomgyakorlásához épít rendszert, ami nem választható el az ő személyes, hosszú távú ambícióitól.
– De mivel okoz kárt? Már önmagában ezzel?
– Igen, mert a cél egy autoriter hatalom erősítése. Olyan változtatásokat valósít meg az igazságszolgáltatásban, a médiavilágban, amelyek egyre inkább megnehezítik a társadalmi kontrollt. Ez fokozatosan egyeduralomhoz vezet, hiszen eltűnnek a rendszerből azok a fékek és ellensúlyok, amik a hatalomgyakorlásának az útjában állnak. Köztudott, hogy a hatalom korrumpál. Az abszolút hatalom pedig abszolút korrumpál. Papíron demokratikus az országunk, de működését tekintve egy autoriter rezsimben élünk. A kérdés csak az, hol helyezzük el a demokratikus-autoriter spektrumban, minek definiáljuk a jelenlegi berendezkedést. A szakemberek régóta vitáznak róla. Mindenesetre tudomásom szerint a világon a miénk az egyetlen „demokratikus” állam, ahol egy párt négyszer egymás után biztosított magának kétharmados többséget a törvényhozásban. Amikor tavaly, amerikai tanulmányutam során erről beszéltem nemzetközi fórumokon, először csak néztek rám, aztán elkezdtek nevetni a külföldiek. Mert ez felfoghatatlan, ilyen nincs! Mi zajlik nálunk? Minek a jele ez? – kérdezték.
– Jó kérdés. Tudott rá válaszolni?
– Nem igazán. Az biztos, hogy a jelenségnek van szociálpszichológiai szintje is, amit rendszerigazolásnak hívunk. Érzem a vezetés negatív hatásait, az egész egyre jobban fáj, mégis rájuk szavazok. Kutatások mutatják, hogy a posztszovjet régióban nálunk a legerősebb a rendszerigazolás, ami melegágya a totalitárius rezsimeknek.
– Ennek mi lehet a társadalom-lélektani háttere?
– A stresszel való megküzdés lehet az egyik magyarázat, ami ebben az esetben a hatalommal való megküzdést jelenti. Vannak, akik a nyomást érezve konfrontálódnak, szembemennek a rendszerrel, a vezetővel. Másik reagálási lehetőség az elmenekülés, amelyet jól mutat a külföldre távozók példája. A harmadik a felvett közöny és passzivitás, amikor nem veszek tudomást arról, mi zajlik körülöttem. A negyedik megküzdési mód, amelyet mostanában kezdenek beemelni a stresszpszichológiába, amikor behódolok az agresszornak. Nem kedvelem, ellenérzéseket kelt, de megbarátkozom vele, magamévá teszem az álláspontját, és így biztosítom a túlélésem. Legalapvetőbb szükségletünk a biztonságérzet, és a 2008-as gazdasági válság óta megrendült az emberek bizalma a globális kapitalizmusban. Menekült- és klímaválságról is folyamatosan beszélünk, életünket két évre megbénította egy járvány. Ilyenkor a keménynek, határozottnak, magabiztosnak mutatkozó vezetőket támogatjuk, nem véletlenül nőtt meg az autokrata politikusok száma az elmúlt évtizedben. Az Orbán-apparátus remekül játszik rá az emberek félelem és bizonytalanság érzésére, a tavalyi választási győzelmét nem kis részben annak köszönheti, hogy az orosz–ukrán háború kitörését követően békefenntartóként kommunikálta magát.
– Rendszerigazolási ösztöneinkben nem játszik szerepet az ország identitászavara? Ezer éve foglaltunk hont a Kárpát-medencében, és mintha még mindig szoronganánk, hol is a helyünk.
– Az identitáskérdés valóban fontos tényező. Debrecen mellett épül a BMW-gyár, ahol kulturális pszichológusként az a feladatom, hogy felkészítsem az idejövő német menedzsereket a helyi kulturális környezetre. Ez minden vezető számára egy nyolcórás, tanácsadással egybekötött konzultációt jelent. Igyekeznek megismerni a történelmi, politikai, társadalmi és világszemléleti sajátosságokat, hogy minél jobban tudjanak együttműködni a helyi emberekkel. És ahogy mesélek nekik a történelemről, magam is újra meg újra rádöbbenek, hogy a török hódoltságtól az I. világháború végéig, 500 évig idegen nagyhatalmak alá tartoztunk. És a német is megérti, hogy akkor az elmúlt száz év és a jelen még mindig arról szól, hogy a magyarok megtalálják a helyüket a tágabb európai közösségükben.
– És egyik nagyhatalommal sem éreztük magunkat kompatibilisnek. Az egyik túl keleti, a másik túl nyugati. Amivel most is lehet játszadozni.
– Ez a kulturális összeférhetetlenség teljesen kijön egy olyan multicégnél, mint a BMW. Van 4-5 kulturális pszichológiai modell, amely a nemzeti kultúrákat különféle jellemzők mentén összehasonlítja, és ezek alapján mi a germán-angolszász és szláv népcsoportokkal nem vagyunk kulturálisan kompatibilisek. Az egyik dimenzió épp a hatalomhoz való viszony. Nálunk nagy a hatalmi távolság a vezető réteg és az átlagemberek között, ami azt jelenti, jobban elfogadjuk, hogy egyesek fölöttünk állnak, és jogosnak észleljük a kiváltságaikat. Ez a távolság a nyugati országokban jóval kisebb. Mindez látszik a cégek működésében is. A 1970-es években úgy indult el a kulturális pszichológiai kutatás a multiknál, hogy észrevették, a német vagy amerikai menedzserek demokratizmusát nagyon nehezen értik meg a távol-keleti országokban, mert ott annyira nagy a hierarchia természetes elfogadottsága. Ebben persze történhetnek elmozdulások, de kell hozzá 50-100 év. A németeknél a II. világháború óta a túlzott engedelmesség a háború negatív példáját idézi. Ma már a BMW vezérigazgatójával lehet akár a folyosón is szót váltani. A menedzsereket arra szocializálják, hogy egy csapat részei, megközelíthetők. Hozzám meg azzal a problémával jönnek a német vezetők, hogy a magyar beosztottak túl nagy távolságot tartanak velük, nem vetnek fel kérdéseket, nem mernek javaslatokat tenni nekik. Határozott döntéseket várnak el, meg kell mondani nekik, mit csináljanak.
– Szerintem nálunk is volt némi elmozdulás a szocializmus alatt, csökkent a távolság, mert sok vezető alulról jött, és familiáris kapcsolatban maradt származási rétegével. Kialakult egyfajta „engedelmeskedünk, de a mi emberünk” viszony, amelyet Orbán Viktor is képvisel. A gazdag, elkülönülő, „belvárosi” elitet már nehezen fogadják el.
– Kétségtelenül tudatos imázsépítés Orbánnál, hogy ő a nép embere. Mi több, a nép megmentője. Megvan hozzá az eszköztára, és a teljes apparátus, ami kiszolgálja őt ebben. Működésére a kettős kötésnek nevezett pszichológiai hatás a jellemző, amikor egy tekintélyszemély, akitől a létem függ, kettős kommunikációt folytat: jó üzeneteket küld felém, de közben a viselkedésével rosszat okoz. Mivel függök tőle, nemcsak elfogadom őt, alkalmazkodom is hozzá. A hatalomhoz való ellentmondásos alkalmazkodás az, ami sajátosan magyar.
– A módszer világos, a kérdés már csak az, neki miért sikerül, nekem meg miért nem? Orbántól félnek, káros dolgokat csinál, de szeretik. A BMW-s jó hangulatot, megértést szeretne, de nem fogadják el.
– A sikeres vezetéshez is kell adottság. Már gyerekkorban, készség szintjén látni, kik azok, akik kedvelik a társaságot, ösztönösen megtalálják a hangot a többiekkel, és azok szívesen követik is őket. Ám ahhoz, hogy később ideális vezetővé váljon, még meg kell tanulnia a menedzselés fogásait. Hogyan delegálok, alkotok stratégiát, hogyan tudom összefüggésében látni a rendszert – ez már nem az emberekkel való bánásmódról szól, hanem tanulható vezetői kompetenciákról. Nem mindenkiben egyesül ez a két dolog. Eszenyi Enikő például sikerre vitte szakmailag a Vígszínházat, de közben bántalmazta az ott dolgozó embereket. Egyesek szerint az intézmény komplex vezetése már meghaladta a kompetenciáit. Márpedig minél magasabb szinten vezető valaki, annál fontosabb az, hogyan bánik az emberekkel, nem elég csak a szakmai munkát szem előtt tartani. El kell például érni, hogy a vezető, a szervezet és a munkatársak céljai, érdekei összhangban legyenek, ami kellő rugalmasságot és adaptivitást kíván. Van, akit annyira a saját ambíciója hajt, hogy semmi mást nem vesz figyelembe.
– Sok példa, így a miniszterelnöké is arra utal, az autoriter vezetést is lehet sikeresen csinálni.
– Igen, de ehhez nagyon pontosan kell érezni, az adott közeg ezt mennyire igényli, milyen formában fogadja el, és mikor van erre szükség. Közismert módszer például, hogy az autoriter vezető kiépíti a saját belső körét, amelytől bizonyos privilégiumokért lojalitást vár. A vezetéselmélet nyelvén a beosztottaknak így kialakul egy belső, in-group, és egy külső, out-group csoportja, mely utóbbiba tartoznak azok, akik nem hajtanak fejet mindenáron az autoriter vezető előtt. Ha a vezető nagyon megkülönböztetően bánik e két csoporttal, egy idő után azok is a „lázongók” oldalára állhatnak, akik egyébként sokáig alkalmazkodtak hozzá. Egy ily módon kialakult kritikus tömeg pedig már meg tudja dönteni a rendszert, ahogy azt a Vígszínház esetében is láttuk.
– Kollektív vezetési, önigazgatási alternatívában már nem is érdemes gondolkodni?
– Vannak kísérletek önszerveződő csapatok kialakítására. De olyan szervezeti kultúra és külső környezet kell hozzá, amely ezt igényli. Technológiai cégeknél például mindenképpen van értelme ebben az irányban próbálkozni, mert a technológia elképesztő fejlődése folyamatos stratégiaváltást, egyre gyorsabb piaci alkalmazkodást követel. A túlzottan hierarchizált vezetés gátolja az innovációt, míg az önszerveződő csapatok gyorsan tudnak reagálni a megváltozott igényekhez. De nem minden intézménynél, területen működik ez a fajta vezető nélküli önszerveződés. A zene világából merítve hasonlatot, a jazz a zenészek egymásra hangolódására épül, ám a szimfonikus zene csak egy karmesterrel szólal meg jó minőségben. Hiába mestere minden zenész a saját hangszerének, és tudja jól a szólamát, kell valaki középen, aki integrálja ezeket a szálakat. Minél komplexebb egy szervezet, annál inkább szüksége van vezetőre, aki átlátja az egész rendszer működését. Modernebb vezetéselméletek szerint interakció zajlik a vezető és a követői közt, a vezetőnek érzékelnie kell, mire van szükségük a beosztottjainak, és a helyzetnek megfelelő vezetői stílust kell alkalmaznia. Ha erre képtelen valaki, vagy túl autoriter lesz, vagy éppen túl demokratikus, konzultatív – mindkét esetben gyengítve a hatékonyságot.
Czifra Julianna Közgazdász, menedzsment tanulmányait francia, olasz és amerikai egyetemeken végezte, 12 évig dolgozott különféle multinacionális cégeknél menedzserként. Másoddiplomásként pszichológiát tanult a Debreceni Egyetem és a Műszaki Egyetem pszichológiai intézetében, jelenleg vezető- és szervezetfejlesztő pszichológusként dolgozik, és pszichológia doktori tanulmányokat folytat. Kutatási területe a szervezeti konfliktusok és a diszfunkcionális vezetés kapcsolatára irányul.
(Népszava)
